目今
，县区级文旅集团掌舵者的疑心很是典范
，是体制、市场、资源和生长阶段多重因素交织下的共性问题
，是系统性问题
，在“既要、又要、还要”的多重目的下所面临的谋划压力
，需从定位、资源、人才、运营等多维度破解。为此
，我们将系统地梳理这些疑心的泉源
，提供一些破局的思绪。

一、焦点疑心的泉源：身份的“二元对立”

县区级文旅集团的实质是一个具有市场功效的公共机构
，而非纯粹的市场主体。这导致了其谋划疑心的焦点泉源：

政策使命vs. 市场效益：您们经常需要肩负政府交办的、短期内难以盈利的公共文化服务、基础设施建设项目（如公园、博物馆、文体中心）
，但同时审核指标里又有国有资产保值增值、利润等市场化要求。

社会效益vs. 经济效益：目的是推动区域文旅生长
，提升都会形象和住民幸福感（社会效益）
，但集团的生涯和生长又需要真金白银的收入（经济效益）。

资源垄断vs. 市场竞争：您们通常掌握着区域内焦点的、垄断性的文旅资源（如景区、文物、土地）
，但将这些资源转化为有市场竞争力的产品和服务时
，却面临机制不活、人才缺乏、营销乏力的挑战。

二、详细谋划疑心的“症状”剖析

基于以上泉源
，疑心通常体现在以下几个详细层面：

1. 战略定位之惑：“我们是政府的手
，照旧市场的手？”

疑心：集团的生长战略是紧跟政府妄想
，照旧基于市场需求？当政府意图与市场纪律冲突时
，怎样决议？

体现：项目决议常陷入“向导工程”、“形象工程”
，投入重大但市场回声平平；或者营业庞杂
，从景区、旅馆到体育、康养、研学都想做
，缺乏焦点聚焦。

2. 资源整合之惑：“抱着金饭碗讨饭吃？”

疑心：手握优质旅游资源
，但为什么做不强、做不大？资源怎样从“拥有”变为“用好”？

体现：景区资源疏散
，缺乏统一妄想和品牌输出；历史文化资源甜睡
，无法转化为吸引现代游客的体验产品；与土地、林业、农业等资源无法有用联动。

3. 市场化转型之惑：“国企的牌子
，市场的路子
，怎么走？”

疑心：知道要市场化
，但薪酬系统、决议机制、用人机制刷新阻力大
，怎样突破“大锅饭”
，引发团队活力？

体现：缺乏熟悉市场的谋划性人才
，现有团队头脑偏行政化；激励机制僵化
，干好干坏差别不大
，员工缺乏狼性；项目审批流程漫长
，错过市场时机。

4. 产品立异之惑：“除了门票
，我们还能卖什么？”

疑心：收入太过依赖门票、园地租赁等古板营业
，抗危害能力弱。二次消耗、衍生消耗缺乏
，怎样打造有吸引力的新产品、新业态？

体现：产品同质化严重
，停留在“旅行”层面
，缺乏深度体验、陶醉式项目；对年轻消耗群体的需求洞察缺乏；数字化转型缓慢
，线上线下一体化体验差。

5. 资金人才之惑：“钱从哪来？人从哪来？”

疑心：重大项目建设需要大宗资金
，但融资渠道狭窄（依赖政府投入和银行贷款）
，融资本钱高。同时
，既懂文旅又懂管理的复合型人才难招难留。

体现：资产很重（主要是基础设施和不动产）
，但现金流主要；高端人才被大都会和大型文旅企业吸走；内部作育系统不健全。

三、破局思绪与行动建议

面临这些疑心
，要害在于做好“平衡”与“突破”
，在国企的框架下
，最大限度地植入市场的基因。乐成转型要害在于回归市场化逻辑、强化专业化能力、构建可一连盈利模式。

1. 战略上：重新界说角色
，做好“三商”定位

区域文旅资源的“运营商”：不但是看门人
，更是价值的深度挖掘者和提升者。对现有资源举行专业化、市场化运营
，提升效率和效益。

文旅项目的“投资商”：改变“只投不管”的模式
，建设专业的投融资平台和项目论证机制。不但用政府的钱
，更要学会用市场的钱（如工业基金、PPP模式、专项债等）
，投资于有市场远景的项目。

工业生态的“服务商”：跳出“什么都自己干”的头脑
，搭建平台
，吸引和赋能中小微文旅企业、民宿主、文创设计师等配合生长。通过制订标准、提供流量、整合营销
，做大工业蛋糕
，从中分享收益。

2. 营业上：聚焦焦点
，立异业态

盘活存量
，做优增量：首先把现有的景区、资产谋划好
，通过微刷新、精提升优化体验。关于新项目
，务必举行严酷的市场可行性剖析
，小而美起步
，逐步迭代。

突破“门票经济”：鼎力大举生长“文旅+”融合工业。例如：

+夜经济：打造夜游、夜演、夜市项目。

+研学教育：开发系列化、课程化的研学产品。

+体育康养：引入或举行品牌体育赛事
，开发康养度假产品。

+文创农业：开发有地方特色的文创礼物和农特产品。

拥抱数字化转型：建设智慧旅游平台
，不但服务游客（在线预订、智能导览）
，更要沉淀数据
，用于精准营销和决议剖析。

3. 机制上：深化刷新
，引发活力

探索混淆所有制刷新：在子公司或详细项目层面
，引入有资金、有渠道、有人才的优质民营资源
，嫁接市场机制。

推行“一企一策”审核：与国资委充分相同
，争取更切合文旅行业特点的审核计划。例如
，对公益类营业审核社会效益
，对竞争类营业严酷审核利润。建设容错纠错机制
，勉励立异。

激活用人机制：推行职业司理人制度
，要害岗位面向市场果真招聘。建设逾额利润分享、项目跟投等激励机制
，让焦点团队与企业利益绑定。

4. 资金与人才上：坦荡思绪
，内外兼修

拓展融资渠道：起劲研究并运用REITs（不动产投资信托基金）、ABS（资产支持证券）等工具盘活存量资产。争取将优质项目纳入地方政府专项债支持规模。

“不求所有
，但为所用”的人才观：关于顶尖人才
，纷歧定非要“体例”
，可以接纳照料、项目合作、设立事情室等无邪方法。增强内部作育
，与高校、培训机构合作
，建设人才梯队。

综上所述
，县区级文旅集团董事长的谋划
，是一场在“政府”与“市场”之间的精彩平衡术。乐成的焦点在于：以市场化、专业化的手段
，高效地完成政府付与的公共使命。请不要试图一次性解决所有问题。建议选择一两个痛点作为突破口（例如
，先集中精神打造一个市场化刷新的“样板项目”
，或推出一款爆款文创产品）
，做出效果
，树立信心
，再逐步深化刷新。

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